Gautier Dirckx, président et chef de la direction de BNP Paribas (Canada)

En poste à Montréal depuis 15 mois, ce gestionnaire de 47 ans salue la performance des banques canadiennes, mais refuse de prendre ce ton béatement optimiste qu’affiche souvent le banquier traditionnel pour inspirer confiance…

Par Michel Nadeau

« Nous sommes peut-être sortis de la récession, mais il est illusoire de croire que nous avons fini de traverser la crise. Nous n’avons pas été au fond de chacune des bulles. Il ne faut pas se fier à la reprise boursière comme indicateur de l’économie réelle. Des institutions financières repartent comme si de rien n’était. Cependant, il n’y a toujours pas de consensus sur le rôle que doivent assumer les banques dans l’économie. Les comportements spéculatifs de certains intervenants continuent de plus belle », déclare le nouveau patron de la filiale canadienne du puissant groupe BNP Paribas.

« La situation n’aura jamais été aussi dangereuse qu’aujourd’hui. Si une nouvelle crise se produisait, que pourrait-on faire de plus ? On ne pourrait plus investir des milliers de milliards dans les économies. Les banques centrales sont déjà pleines d’actifs toxiques. De nombreux pays se sont grandement fragilisés. Si pareil scénario devait se matérialiser, l’investisseur devrait se protéger en plaçant ses avoirs dans des actifs réels et des biens d’utilité : une maison, un terrain, une mine ou une forêt vaudront toujours quelque chose. »

« Ce serait une grave erreur d’écarter un scénario de rechute. De sérieux problèmes de chômage, d’ajustements structurels persistent… Toute la question de la pertinence de l’aide publique n’a pas été résolue : si les affaires vont bien, certains ramassent les gains, et si cela tourne mal, les contribuables écopent. On confond les banques et le système financier. Les banquiers ont servi de boucs émissaires faciles pour condamner certains excès. Mais qu’en est-il de ces assureurs qui, en se servant des produits dérivés, ont joué le rôle de pourvoyeurs de crédit auprès de gens qui n’auraient pas dû en obtenir si facilement ? Sans parler des fonds spéculatifs (les hedge funds), qui ont prêté de l’argent par la porte d’en arrière. »

Sans nommer spécifiquement l’actuel président français Nicolas Sarkozy, Gautier Dirckx rappelle qu’en 2003, des dirigeants politiques français poussaient les banques à assouplir leurs conditions de prêt. Six ans plus tard, ces mêmes personnes disent : « Vous avez fait n’importe quoi avec le crédit ! »

« Les pouvoirs publics ont une responsabilité. Ils doivent désormais mieux utiliser ce pouvoir de réglementation. En 1988, il n’y avait pas de hedge funds. On a réglementé les banques avec un ratio de réserve de 8 %. Par la suite, les investisseurs ont vu l’inflation grimper ; ils ont voulu des rendements plus élevés. En tant que banquier, nous devions nous modérer par une sélection rigoureuse des risques… Mais de nouveaux concurrents marquaient des points tous les jours. Des gens comme AIG se sont mis à faire du crédit en achetant le risque des banques. Ils vendaient aux clients l’assurance que leur banque ne ferait pas faillite… Il faut revenir à une réglementation saine. Qui doit faire quoi ? » ajoute ce banquier d’origine belge, dont le père était directeur général de la grande institution bruxelloise Générale de Banque, et dont le grand-père en était le président.

Tout préparait Gautier Dirckx à une carrière de « banquier traditionnel » dont il ne voulait pas. En avril 1988, il entre à la Banque Belgolaise, une filiale de la Générale de Banque présente dans les anciennes colonies belges, notamment au Zaïre et au Rwanda. C’est l’initiation, le tour complet de la banque ! Il s’intéresse rapidement à l’analyse des risques et effectue un séjour à Paris, à la Banque Indosuez, dans un groupe de travail chargé de créer un outil d’évaluation des risques (RAROC, Risk adjusted return on capital). Puis, en 1994, désireux de vivre à l’étranger, il s’installe à Londres, chez SBC Warburg, et travaille dans la négociation de financements d’entreprises. En 1997, il entre chez ce qui deviendra BNP Paribas, au service des risques, et dirige durant sept ans l’équipe du métier « Energy, Commodities, Export and Project » (ECEP). En mars 2007, M. Dirckx devient responsable du développement des activités de commerce des matières premières.

Cette connaissance approfondie de la gestion des risques en fait un témoin averti de la crise. « Il n’était pas suffisant de réglementer les marges de fonctionnement des banques qui prêtaient aux hedge funds qui, à leur tour, consentaient des prêts à des clients refusés par la banque. 

« Il n’est pas possible d’éliminer le risque. On pense qu’il n’y a pas de danger parce que les modèles mathématiques nous disent que nous n’avons qu’une chance sur 100 de nous casser la figure. Le problème, c’est que cette “chance” s’est matérialisée le premier jour… Les facteurs de corrélation ont été mal évalués : les chiffres avaient été établis à partir de données américaines. »

Selon Gautier Dirckx, il faut remettre à l’ordre du jour le bon sens et le jugement professionnel. Les banques doivent résister à la tentation de vouloir suivre un mouvement dangereux.

Aujourd’hui, il est fier d’appartenir à un groupe qui possède une solide expertise dans certains créneaux. « BNP Paribas est bien implantée dans le commerce des matières premières et de l’énergie. Nous participons à près de 40 % des transactions mondiales dans le domaine pétrolier. »

BNP Paribas est une banque d’envergure mondiale, mais elle est surtout présente dans la zone euro, où elle occupe le premier rang des institutions financières. Quelque 165 000 de ses 205 000 collaborateurs œuvrent en Europe, et l’institution assure une forte présence dans les marchés de détail de la France, de l’Italie (après l’achat de Banca Nazionale del Lavoro, en 2006) de la Belgique (à la suite de l’intégration réussie du groupe belge Fortis, le printemps dernier) et du Luxembourg. Aux États-Unis, BNP Paribas s’est installée sur la côte ouest et à Hawaï (où elle occupe la position de chef de file). Ses 12 000 employés y travaillent dans 742 succursales de Bank West (la sixième banque de dépôts de l’Ouest américain) réparties dans vingt États (cinq millions de comptes clients).

« La crise a affaibli les États-Unis. Les finances publiques se détériorent, le dollar recule, et une nouvelle compétitivité se développe à l’échelle internationale. Mais en fin de compte, les banques américaines sont en meilleure santé que leurs consœurs européennes. Les Américains sont capables de rebondissements spectaculaires. Ils sont plus près de l’Asie. En Europe continentale, on s’interroge sur la crise, on intellectualise les problèmes, et les institutions manquent de la souplesse nécessaire pour s’adapter au nouvel environnement. »

BNP Paribas au Canada : accompagner ses clients à l’international

La nouvelle stratégie de BNP Paribas au Canada est fort simple : offrir aux moyennes et grandes entreprises canadiennes l’accompagnement d’une véritable banque internationale, ce que ne peuvent faire les institutions financières canadiennes. Au cours des 12 derniers mois, l’institution montréalaise a transféré tous ses clients de petite taille aux autres institutions bancaires. Cette opération a entraîné l’élimination de 70 emplois.

« Vous êtes un exportateur vers l’Asie. Qui peut réellement vous y ouvrir des portes ? Même une grande institution comme la Banque Royale n’est pas un joueur d’importance dans ces marchés. »

Depuis son arrivée à Montréal, Gautier Dirckx a changé la stratégie de l’institution de l’avenue McGill College, qui célébrera en 2011 son demi-siècle de présence au Canada. Au cours des années 1970 et 1980, BNP a flirté avec l’idée d’offrir des services aux particuliers et de multiplier les points de vente dans les grands centres canadiens. « Finalement, notre décision fut de nous concentrer sur nos clients importants, ceux qui affichent des ventes d’au moins 30 millions de dollars dans les marchés extérieurs et nationaux. »

L’effectif de BNP Paribas au Canada fut ainsi ramené de 250 à 180 employés.  « Ce fut très difficile et très pénible de remercier chaque mois quatre ou cinq collaborateurs. » L’accent est désormais mis sur la rentabilité. Le bilan officiel de BNP Paribas indique que le capital de 561 millions de dollars a dégagé en 2008 un bénéfice net de 32 millions. Gautier Dirckx tient toutefois à préciser ces données : « Il ne s’agit que des transactions enregistrées au Canada par nos partenaires. En réalité, nos clients canadiens ont rapporté quelque 200 millions d’euros de bénéfice, ce qui n’est pas mal avec un capital de 561 millions. »

Aujourd’hui, BNP Paribas (Canada) s’active dans ses bureaux de Montréal et de Toronto (20 employés) dans trois créneaux spécifiques :

+ Le secteur du pétrole et du gaz, dans lequel le Groupe, grâce à son expertise mondiale, aide les entreprises albertaines à se développer à l’international.
+ Le secteur de la syndication des grands prêts institutionnels, auquel BNP Paribas (Canada) participe comme co-leader dans plusieurs opérations d’importance. À l’échelle mondiale, BNP Paribas tire profit des malheurs de certaines institutions pour se hisser dans le « Top 10 » des fusions et acquisitions.
+ Enfin, le secteur du financement d’entreprises, où l’attention est concentrée sur les moyennes et grandes sociétés qui sont en évolution constante. 

Le Canada : un pays bien géré !

L’étendue du territoire, la stabilité des institutions, le bon fonctionnement des infrastructures et le sens des responsabilités de ses habitants devraient inciter le Canada à augmenter considérablement sa population au cours des prochaines décennies, jusqu’à 50 millions d’habitants. Telle est l’une des premières conclusions que tire Gautier Dirckx après 15 mois d’activité à Montréal.

« Le Canada est un des pays les mieux gérés du monde. La qualité de vie y est agréable. Il me semble qu’il y aurait de la place pour 15 millions de personnes de plus. Il y a en Europe des gens désespérés qui ont un patrimoine, des diplômes… et qui vendent leurs affaires ! » Gautier Dirckx ne peut qu’applaudir les efforts des autorités québécoises et françaises visant à accroître la mobilité de la main-d’œuvre entre les deux espaces économiques.

Le Canada devrait tirer profit de la crise actuelle pour réduire son « orientation excessive vers les États-Unis ». Selon Gautier Dirckx, on devrait parler du « B.I.C.C. » (Brésil, Inde, Chine et Canada) au lieu du B.R.I.C., car la Russie n’offre pas de réel potentiel de croissance.

« Toutefois, hormis Bombardier, SNC et Magna, peu de firmes canadiennes sont connues sur la scène internationale. L’accès privilégié du Canada aux matières premières et au marché de l’énergie devrait inciter les Canadiens à être beaucoup plus présents et plus actifs sur les places d’affaires internationales. Avec la montée du dollar, c’est le moment de diversifier les marchés d’exportation. »

« De leur côté, les Européens vont continuer de connaître des difficultés d’intégration. L’Europe à neuf ou à 12 était relativement facile à gérer autour du charbon, de l’agriculture et du traité Euratom. Mais qu’ont en commun les Madrilènes et les Lithuaniens ? Le Français, le Belge ou l’Italien moyen est-il prêt à faire des sacrifices pour un Polonais ou un Turc ? »

Même s’il conserve son appartement à Paris et sa maison en Normandie, Gautier Dirckx trouve difficile de traiter avec une certaine mentalité européenne. « Nous avons en Europe un rapport complexe à l’argent. En premier lieu, il y a une jalousie fondamentale face à la richesse. Tout le monde doit avoir la même chose. C’est la crise, dit-on. Faites payer les riches. Ils ont des Mercedes… Je ne retrouve pas cette envie ici, au Canada, où on applaudit le succès. »

Le gestionnaire constate cependant que les Québécois, comme les Canadiens, ont une façon différente de socialiser. « On se rencontre autour d’une activité : une partie de golf ou de tennis, une soirée au théâtre… Mais les gens semblent moins portés à s’inviter mutuellement à la maison pour discuter et échanger. »

Le banquier profite de son poste actuel pour visiter l’Amérique et découvrir la gastronomie locale. « J’adore les week-ends à la campagne québécoise. Je dois tout voir, car je sais que dans trois ou cinq ans, il me faudra rentrer… » conclut-il.

BNP Paribas en bref

+ Après l’acquisition du groupe Fortis, le numéro un en Belgique, BNP Paribas dispose d’un actif de près de 4 000 milliards de dollars américains, ce qui est supérieur au bilan combiné des six grandes banques canadiennes et du groupe Desjardins. La banque parisienne occupe ainsi le cinquième rang au palmarès mondial. Le survol comparatif des activités montre avec éloquence à quel point les banques canadiennes demeurent de grandes institutions… locales, ou, tout au plus, nord-américaines.

+ BNP Paribas est implantée dans 80 pays, et pas sous la forme de timides bureaux de représentation. En Turquie, elle figure parmi les 10 grandes banques du pays. En Ukraine, elle occupe le troisième rang. En Chine, elle détient une participation importante dans Bank of Nanjing – 1 500 employés en poste dans 60 agences. Sa filiale de courtage en Inde, Geojit, s’étend maintenant aux Émirats arabes. Cortal Consors est le numéro un du courtage en ligne en Europe ; ses 3 500 collaborateurs du secteur immobilier travaillent dans 25 pays. Le groupe Klépierre possède 276 centres commerciaux et en gère 378 autres pour des tiers. BNP Paribas Assurance et sa société sœur, Cardif, sont présentes dans 41 pays et ont des revenus de plus de 16 milliards d’euros. BNP Paribas occupe la première place dans le marché bancaire d’Hawaï. Enfin, la Banque est actuellement en train de s’implanter en Libye et au Vietnam.

+ BNP Paribas figure parmi les trois plus grandes banques d’affaires à l’échelle mondiale dans les domaines de l’énergie renouvelable et des matières premières.

+ Très présente dans le marché des produits dérivés, la Banque a connu à la fin de 2008 un trimestre difficile dans ses activités de financement d’entreprise. Ses profits de 7 milliards d’euros des dernières années ont alors fondu à 3 milliards d’euros. L’exercice 2009 montre cependant une reprise de la rentabilité. Le cours de l’action a reculé de plus de 66 %, passant de 94 euros en mai 2007 à 30 euros à la fin de 2008.

+ Le Canada n’occupe pas une grande place dans les 158 pages du rapport annuel de BNP Paribas : on n’y mentionne que Bombardier (p. 64) parmi les clients de l’institution.

+ Le PDG d’une banque canadienne gagne plus que les cinq principaux dirigeants de BNP Paribas (Canada), dont la rémunération combinée a baissé de huit millions d’euros à trois millions en 2008.

+ Le principal actionnaire de BNP Paribas est l’État belge, qui détient 11,7 % des titres (obtenus lors de l’intégration de Fortis). L’assureur Axa, qui a permis à la BNP d’acheter Paribas en 2000 au terme d’une âpre lutte avec la Société Générale, arrive en deuxième position avec 5,9 %, devant les salariés (5,8 %). Les actionnaires institutionnels détiennent 79 % du capital. Les 670 000 petits porteurs ne possèdent donc que 4 % des titres émis. La Banque a créé en 1995 le Cercle BNP Paribas, qui regroupe les actionnaires possédant au moins 200 actions ; ces derniers reçoivent des informations semestrielles sur les récents développements du Groupe.

+ Le Groupe a été la première banque à obtenir le label « Diversité » : plus de 42 % des postes de cadres y sont occupés par des femmes. (Au Canada, la moyenne dans le secteur bancaire est de 30,7 %).