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Être et rester de son temps

Entrevue avec le président et chef de la direction du Mouvement Desjardins, Guy Cormier

Devenu un géant de la finance au Canada tout en y restant un animal étrange, le Mouvement Desjardins veut continuer son expansion et suivre l’évolution de plus en plus rapide de la société, sans toutefois y perdre son âme.

par Éric Desrosiers

La vitesse à laquelle les technologies progressent et les habitudes de vie changent ne cesse de surprendre même les experts. Et même dans un univers aussi conservateur que celui des banques, observe Guy Cormier. Le nouveau président et chef de la direction du Mouvement Desjardins cite ce service récemment lancé qui permet d’encaisser un chèque à l’aide d’un simple clic de son téléphone mobile. « On s’attendait à attirer surtout les jeunes. Mais c’est auprès des personnes de plus de 50 ans qu’il a le plus de succès, souligne-t-il avec amusement. Les jeunes, eux, ne savent même pas ce qu’est un chèque. »

Volubile et détendu dans ses bureaux au 40e étage de la tour sud du Complexe Desjardins, au centre-ville de Montréal, celui qui a pris la succession de Monique Leroux au printemps de 2016 reçoit la chose sans états d’âme, comme un simple état de fait avec lequel il faudra désormais composer. « Bien sûr qu’il y a toujours eu des changements technologiques, mais leur rythme s’est fortement accéléré », dit-il. Desjardins a été le premier au Québec à introduire des guichets automatiques, dans les années 1980. Alors que certains de ses membres lui reprochent encore d’avoir remplacé des caissières par ces machines, il se demande si les guichets automatiques en ont encore pour longtemps, leur niveau d’utilisation diminuant de 10 % par an depuis deux ou trois ans. « Les gens sont graduellement en train de passer à autre chose », comme la gestion des comptes et des transactions bancaires à partir de plateformes Internet et le paiement électronique par cartes et autres outils de la technologie mobile.

Les technologies évoluent de plus en plus vite, et les gens s’attendent à ce que leurs institutions financières suivent le rythme, note-t-il. « La règle, maintenant, c’est qu’il faut pouvoir être servi en tout temps, en tout lieu et sur toutes les plateformes technologiques. »

La pression de la forte concurrence des autres institutions financières empêchait déjà Desjardins de se laisser distancer dans son offre de services. Mais de nouveaux acteurs font aussi leur entrée dans le marché dit de la « fintech ». D’un côté, on voit se multiplier les petites entreprises technologiques qui imaginent toutes sortes de plateformes de prêts interpersonnels, de systèmes de paiement mobile, de robots-conseillers financiers ou encore des monnaies virtuelles s’adressant souvent à des besoins bien particuliers. De l’autre, des géants des nouvelles technologies comme Google, Apple, Facebook et Amazon (GAFA) qui, avec leurs milliards, leurs masses de clients engendrant des myriades de données, se mêlent de plus en plus de services financiers.

« Ces nouveaux acteurs ne sont pas que des concurrents. Ils peuvent aussi être des partenaires », fait valoir Guy Cormier. Alors que de petites entreprises peuvent aider les grandes institutions financières à innover, ces dernières peuvent fournir les ressources financières, la portée et la crédibilité qui manquent aux premières. Le Mouvement Desjardins n’a pas peur non plus de se frotter aux GAFA, en offrant par exemple à ses membres l’accès au système de paiement mobile Apple Pay.

Une foule d’autres expériences sont menées. Desjardins teste notamment à Laval un système de paiement par carte de crédit dans les autobus publics. Après avoir lancé une application permettant aux bons conducteurs de réduire leurs coûts d’assurance grâce aux données enregistrées par leur voiture, Desjardins étend maintenant cette approche à l’assurance habitation en se branchant sur les appareils électroniques de la maison. On cherche aussi à exploiter des systèmes d’intelligence artificielle pour aider les conseillers financiers à mieux anticiper les besoins de la clientèle.

Garder une approche humaine

Certes, il faut savoir s’adapter rapidement, mais aussi se méfier des effets de mode et ne pas faire une fixation sur la technologie, dit Guy Cormier. « Je me rappelle qu’au milieu des années 1990, certains prédisaient la disparition -complète des caissières avant l’an 2000. Leur nombre a diminué, mais il en reste toujours, car, parfois, on veut avoir affaire à un être humain à sa caisse populaire : à 20 ans, pour l’achat de la première auto, puis celui de la première assurance, puis de la première maison… On pourrait tout trouver sur Internet, mais il y a encore des moments, dans la vie, où on a besoin d’un expert qui prenne le temps d’écouter le client, de lui expliquer des choses et d’échanger avec lui. »

Desjardins a ouvert, ces dernières années, à Montréal et à Trois-Rivières, des centres de services sur des campus universitaires afin d’expérimenter de nouvelles approches en la matière. Appelés Espace 360d et s’adressant prioritairement aux jeunes, ces centres sont plus petits et plus informels que la classique caisse populaire de quartier. On y trouve principalement une grande pièce où l’on peut, comme au café, se détendre ou travailler sur un ordinateur portable, seul ou entre amis. On y trouve des terminaux qui invitent à dresser le portrait de ses besoins financiers et à rencontrer, si nécessaire, de jeunes « chargés de clientèle » dans de petits bureaux adjacents. Pour prendre rendez-vous, on passe par Facebook. Pour les opérations courantes, on se sert de la plateforme Internet ou de l’application mobile de Desjardins. Pour le dépôt et le retrait d’argent comptant, on va aux guichets automatiques situés à côté.

Coup de foudre pour le modèle coopératif

Au premier abord, Guy Cormier semble être le banquier type. Complet sombre, cravate grise, monture de lunettes noire et cheveux impeccablement placés, l’homme de 47 ans aux gestes vifs et au sourire engageant, outre une maîtrise en administration des affaires à HEC Montréal, a étudié l’économie et la finance. Originaire de Varennes, sur la Rive-Sud de Montréal, il dit y avoir eu « une jeunesse normale » – hockey l’hiver, baseball l’été. Aujourd’hui, père d’une famille reconstituée de quatre grands enfants de 20 à 25 ans, il joue encore au hockey dans une ligue de garage.

Il a fait ses débuts chez Desjardins au début des années 1990, d’abord comme stagiaire, à faire le tour des postes, puis à la Caisse de la ville de Saint-Luc, en Montérégie, avant la fusion de celle-ci avec celle de Saint-Jean-sur-Richelieu. « C’est là que j’ai compris ce qu’était Desjardins, raconte-t-il. En faire plus qu’une simple institution financière, se soucier de l’impact sur une communauté, de son développement socioéconomique. On faisait affaire avec des familles ordinaires, des agriculteurs, des promoteurs immobiliers et des entreprises de toutes tailles, mais on s’occupait aussi du club Optimiste, du Festival des montgolfières, des loisirs… Ça m’a beaucoup marqué. Et ça m’a beaucoup plu. Je ne veux pas dire du mal de HEC Montréal – que j’ai beaucoup aimé et où j’ai même enseigné pendant huit ans –, mais disons qu’on ne nous y parlait pas souvent du modèle coopératif. »

Un géant de la finance

« Desjardins va bien », dit Guy Cormier de l’institution dont il a pris la barre, choisi par un collège électoral de 256 représentants de caisses au terme d’une finale qui l’opposait à un autre vice-président du Mouvement (Robert Ouellette) et à l’économiste et ancien chef du Bloc québécois Daniel Paillé. Forte d’un actif total de 268 milliards, de revenus d’exploitation de 14 milliards, de 7 millions de membres et clients et de près de 48 000 employés, l’institution créée en 1900 à Lévis, en banlieue de Québec, devenue l’une des plus grandes coopératives financières du monde, serait aussi l’une des institutions financières les plus solides, toutes catégories confondues. Plus grand employeur privé au Québec, Desjardins y détient entre 25 % et 40 % du marché dans chacun de ses principaux champs d’activité. Il est également bien présent dans le reste du Canada, avec une cinquantaine de caisses et de points de services en Ontario, mais surtout dans le domaine de l’assurance et de la gestion du patrimoine : il occupe le 3e rang au Canada en assurance de dommages et le 5e rang en assurance-vie à la suite, notamment, d’une série d’acquisitions, dont celle des activités canadiennes de la mutuelle d’assurance américaine State Farm, en 2014.

Peu de temps après son arrivée en poste, Guy Cormier a lancé une « revue des activités » qui devrait s’achever sous peu et qui pourrait mener à des abolitions de postes. « Pareil exercice est normal après une forte expansion comme celle que nous avons connue avec notre série d’acquisitions. Et puis, les métiers changent. On aura dans l’avenir plus besoin d’expertise en matière numérique, technologique et virtuelle, mais moins dans d’autres domaines. Si l’on veut développer de nouveaux services, il faut savoir dégager de la marge de manœuvre ailleurs », explique-t-il. Une partie des abolitions de postes se fera par attrition, à la faveur des 3 000 à 4 000 départs à la retraite qui ont actuellement lieu chaque année. Desjardins n’attend plus aussi que les dernières autorisations gouvernementales pour se défaire, en échange de 775 millions de dollars, de Western Financial, une filiale dans les domaines de l’assurance et de la finance acquise en 2010.

Ne pas perdre son âme

Le Mouvement Desjardins se fait souvent reprocher de s’éloigner de ses valeurs fondatrices et d’être devenu – insulte suprême – « une banque comme les autres », à force de fermer des points de services dans les plus petites collectivités, de réduire les ristournes versées chaque année aux membres et de centraliser les pouvoirs décisionnels. L’institution se défend en rétorquant que plus de 300 de ses quelque 1 000 points de services se trouvent dans des collectivités comptant moins de 2 000 habitants où les autres grandes banques canadiennes n’y totalisent que… 12 succursales. Elle fait valoir aussi que, l’an dernier seulement, Desjardins a tout de même retourné pour 260 millions à ses membres ou à leurs communautés.

Guy Cormier l’admet néanmoins, le resserrement des règles financières après la terrible crise de 2008 a pu amener Desjardins à négliger d’autres volets de sa mission. Ces règles, particulièrement en matière de quantité et de qualité des avoirs propres, exigent un gros travail d’adaptation, notamment afin de tenir compte de la nature particulière de la coopérative financière. « On a des étages, ici, remplis de personnes qui doivent faire des modèles et des analyses de risques pour les autorités de réglementation, explique le patron du Mouvement Desjardins. C’est normal qu’on soit soumis à des normes plus strictes lorsqu’on passe dans la cour des grands, mais il se peut que dans la transition, on ait consacré beaucoup d’énergie à être un bon élève et qu’on se soit éloigné de nos membres sans le vouloir. »

Il suggère en passant que, presque 10 ans après la faillite de Lehman Brothers, il y aurait lieu de faire un peu de ménage dans toutes ces nouvelles normes financières. Non pas pour les affaiblir, mais pour les simplifier et s’assurer qu’elles s’appliquent également à tous. « Le risque zéro n’existera jamais dans notre secteur », plaide-t-il, allant jusqu’à en appeler à un certain « retour du balancier » en matière de réglementation.

Pour le reste, il existe différentes façons de rester proche des besoins de ses membres, souligne Guy Cormier. « Dans le passé, on associait beaucoup la proximité au seul aspect géographique. À notre époque, avec les nouvelles technologies, elle peut parfois aussi passer par les communautés d’intérêts ainsi que des outils technologiques différents. Le perron d’église n’est plus le seul canal de communication ! »

Quant à la participation financière au développement local, il souligne que Desjardins vient de mettre sur pied un fonds de développement régional de 100 millions de dollars sur trois ans. Il rappelle aussi que plusieurs centres de services partagés ont été établis en région, entre autres à Jonquière (recouvrement), Gaspé (conseil aux étudiants), Saint-Hyacinthe (paie), Trois-Rivières et Granby (centres d’appel) afin d’y servir de moteurs économiques. « Il aurait souvent été plus simple et moins cher pour Desjardins de faire cela à Montréal, voire en Inde, mais nous avons pris la décision de le faire de façon décentralisée au Québec. »

L’Ontario, le Canada, et plus loin encore

Le Mouvement Desjardins n’a pas l’intention d’arrêter son expansion en si bon chemin. Compte tenu de la place qu’il occupe déjà au Québec, il compte accomplir le gros de sa prochaine croissance ailleurs, à commencer par la province voisine, l’Ontario, sous la forme de nouveaux centres de services bancaires, ainsi que d’une augmentation de l’offre de services de gestion de patrimoine et d’une poursuite de la conquête du marché de l’assurance. L’institution compte aussi continuer de gagner du terrain grâce à ces deux derniers secteurs d’activité dans le reste du Canada, s’attendant notamment à ce que le secteur de l’assurance de dommages poursuive un processus de consolidation. On entend bien ne pas être de ceux qui seront avalés par de plus gros poissons, mais l’inverse ! À la coopérative québécoise, on parle de nouvelles acquisitions qui pourraient totaliser jusqu’à trois milliards de dollars dans les trois à cinq prochaines années. « Nous avons les liquidités, l’expertise et la volonté pour ce faire », fait savoir Guy Cormier.

Desjardins nourrit aussi de grandes ambitions en matière de technologies de paiement. Associé en ce domaine avec le groupe bancaire français Crédit Mutuel, il est convaincu que sa filiale Monetico a la capacité de se tailler une place non seulement au Canada, mais aussi aux États-Unis et en Europe. Un projet est déjà en cours au Portugal.

Un modèle d’avenir

Bien que troublé et incertain, le contexte est favorable au développement d’entreprises comme Desjardins, estime Guy Cormier. Dans un monde aux prises avec des problèmes de croissance des inégalités, de lutte contre les changements climatiques et de montée d’un discours hostile à l’autre, le modèle coopératif présente une solution fondée sur des valeurs d’entraide, de solidarité et de développement durable. « C’est naturel pour nous de penser au-delà de la seule quête de profits à court terme, de vouloir rendre à la collectivité et de valoriser la recherche de solutions collectives », dit-il.

Mais les « coops » ne devraient pas être les seules à chercher à voir plus loin que le bout de leur nez, croit-il. Lorsqu’on voit les Britanniques décider de rompre avec le projet européen, les Américains choisir un président comme Donald Trump et grossir un peu partout le grondement des discours de haine et de peur, le problème devient universel. Ici comme ailleurs, les entreprises devraient s’intéresser davantage au partage de la richesse, au développement à long terme de leurs régions et à la protection de l’environnement, sans quoi elles vont finir par se retrouver dans un contexte économique, politique, social et environnemental de moins en moins favorable à leur développement. « Je n’essaie pas de faire la morale. Je pense seulement qu’on devrait tous se montrer vigilants. »

Guy Cormier se montre néanmoins généralement optimiste quant aux perspectives économiques qui s’offrent au Québec. Il faudra bien sûr composer avec une administration américaine plus protectionniste décidée à renégocier à son avantage l’accord de libre-échange qui la lie à ses deux voisins, mais cela permettra peut-être de moderniser l’entente et d’ouvrir de nouveaux marchés à des entreprises d’ici. Sinon, on pourra commencer à profiter du nouveau traité de libre-échange conclu entre le Canada et l’immense marché européen, et nombre d’autres possibilités s’offrent ailleurs sur la planète.

« En ce qui concerne les changements en cours au Mouvement Desjardins, je crois que les gens comprennent que nous ne vivons pas sur une île déserte, que nous devons, nous aussi, continuer de nous adapter à la réalité, dit Guy Cormier. C’est grâce à cela que nous faisons encore des affaires après 117 ans. On a su s’adapter lors de la crise de 1929, à la fin de la Deuxième Guerre mondiale, lors de la Révolution tranquille, lorsque les taux d’intérêt dépassaient 20 % dans les années 1980 ou encore au moment du bogue de l’an 2000. Aujourd’hui, on arrive simplement à une nouvelle étape. »

 

 

CHIFFRES

Fondé en 1900 à Lévis par Alphonse Desjardins et sa femme, Dorimène

Actif total : 268 milliards de dollars

Revenus d’exploitation : 14,131 milliards de dollars

Excédents avant ristournes aux membres : 1,772 milliard de dollars

Retour aux membres et aux communautés : 259 millions de dollars

Nombre de membres et de clients : 7 millions

Nombre d’employés : 47 655

Nombre de points de service : 1  080 au Québec et en Ontario, dont 313 caisses et 307 situés dans des municipalités de moins de 2 000 habitants ; 2  100 guichets automatiques

Source : Mouvement Desjardins au 31 décembre 2016

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